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[서평] 편집광만이 살아남는다 Only the Paranoid Survive


본 포스트는 <[편집광만이 살아남는다] 앤드루 S. 그로브 지음 유정식 옮김> 책의 내용을 바탕으로 작성되었습니다.

저자의 이야기

이 책은 인텔을 반도체 제국으로 만든 전설적 CEO 앤드루 S. 그로브(Andrew Stephen”Andy”Grove)의 저서이다.

저자는 2963년 페어차일드 반도체에 입사해 일하다 1968년 갓 창업한 인텔에 합류했다. 1979년 사장, 1987년 CEO가 되었으며 1997년부터 CEO와 회장을 겸임했다. 1987년부터 1998년까지 CEO로 재직하는 동안 인텔을 세계 초일류 기업으로 성장시켰다.

주목할 점은 인텔의 사업방향을 메모리에서 마이크로프로세서로 전환하는 경영혁신, 철저한 관리와 끊임없는 실험, 거리낌 없는 논쟁 등 조직관리와 기업문화 혁신을 실행했다. 또한 다양한 성공사례를 남긴 경영방법론인 OKR의 창시자로도 유명하다.

 

경영, 투자계의 명사들의 책에 대한 찬사

위험한 책이다. 사람을 생각하게 만든다.

– 피터드러커 Peter Druker

 

가장 중요한 단 한 가지 개념을 다루는 책. 당신도 전략적 변곡점에 대해 배워야만 한다. 이 변곡점을 지나야 만 할 테니까.

– 스티브 잡스 Steve Jobs

 

지금까지 살면서 이런 책을 전혀 읽지 않고 똑똑한 사람을 나는 한 번도 못 봤다.

– 찰리 멍거 Charlie Munger, 투자자, 버크셔해서웨이 부회장

경영, 투자계의 명사들과 언론들의 저자에 대한 찬사

나는 그와 함께 일하는 걸 사랑했다. 그는 20세기의 위대한 비즈니스 리더다.

– 빌게이츠Bill Gates, 마이크로소프트 창립자

 

실리콘 밸리를 만든 사람을 한 명만 꼽으라면 바로 앤디 그로브다.

– 마크 앤드리슨 Marc Andereessen, 페이스북 이사, 벤처 투자자, 넷스케이프 개발자

 

디지털 혁명의 핵심인 마이크로칩의 놀라운 성장에 가장 큰 공헌을 한 사람.

– <타임Time>

저자가 본 경영자의 책임

저자는 경영자의 가장 중요한 책임은 다른 사람들의 공격을 끊임없이 경계하고, 구성원들에게 그런 경계마인드를 심어주는 것이라고 믿었다.

그 전략적 변곡점에 적절히 대응하기 위한 걱정들은 무엇이든 사소한 걱정들까지 나쁘지 않다.

단도직입적으로 적략적 변곡점에 주의를 기울이지 않으면 치명적인 상황에 처할 수 있다. 전략적 변곡점은 기술 산업 만이 아니라 어떤 산업에서 일어나는 근본적인 변화를 뜻한다. 우리는 그저 거대하고 중요한 무언가가 변했다는 것만 알 수 있을 뿐 그게 정확히 무엇인지는 배가 난파하기 전에 바람의 변화를 읽고 적절한 행동을 취하는 능력이야말로 기업의 미래에 대단히 중요하다는 관점이다.

스스로 변화의 바람에 노출해야 한다. 변화 앞에 스스로를 적나라하게 노출할 때, 사업 감각과 본능은 다시 빠르게 예리함을 되찾을 것이다.

전략적 변곡점은 전문가들조차 조심스럽게 접근할 만큼 유속이 엄청나게 빠르고 물살이 거친 강을 조각배를 타고 가는 것과 마찬가지다.

 

언제가 그 변곡점인가?

“무엇인가가 바뀌었다”, “우리는 길을 잃은 것 같아”라고 이러한 순간이 사업에서의 전략적인 변곡점이다.

전략적 변곡점이라는 소용돌이에 휩싸여 있다면, 애석하게도 본능과 개인적인 판단만이 가야 할 방향을 안내해주는 수단이다. 여러 신호를 파악할 수 있도록 본능적 감각을 단련하는 일이 관건이다.

 

저자가 변곡점을 겪으며 얻은 교훈

컴퓨터 산업이 수직적 구조에서 수평적 구조로의 변화하며 겪은 전략적 변곡점 이후 대량생산과 대량유통, 부품의 모듈화 곧, 호환성이 생겼고 이는 볼륨리더에 맞춰 사업을 운영하면 향후에 더 큰 사업을 일구게 되는 방식으로 변화가 되었다. 이는 당연히 고객의 욕구를 충족시키는 방향이었다.

새 사업방식으로 재빨리 전환함으로써 노벨은 새로운 수평적 산업 내에서 네트워킹 분야의 선두 기업이 되었고 1980년대 말에는 10억 달러 규모의 소프트웨어 기업으로 이름을 날렸다. ‘어울리는’ 사업으로 재빨리 전환한 것이 주요한 승리요인이었다.

 

핵심 2가지 교훈

첫째, 전략적 변곡점이 기존 산업구조의 성공기업들일수록 변화에 더 강하게 저항한다는 점

둘째, 산업진입비용이 하찮은 수준으로 떨어질 수 있다는 점

 

추가로 수평적 산업구조의 새로운 규칙은 대중 마케팅에 의해 좌우된다는 점이다. 이는 범용성 없이 차별화하지 말라는 말과 같고, 가격 역시 시장과 생산량에 근거해서 결정되는 것과도 같은 맥락이다.

곧, 범용성을 갖되 여러 분야에서 최고가 되는 것은 아주 어렵다. 잘 하는 것에 집중하는 것이 중요하다. 선택과 집중이 필요하다.

 

어느 지점에서 10x 변화가 일어나 변곡점의 시발점이 되는가?

고객, 규제, 공급자, 경쟁자, 기술, 보완자 어느 지점에서 변화가 일어날지 모른다. 어느 지점에서 변화가 일어나든 어떤 기업이 승자 또는 패자가 되느냐는 주로 적응력 degree of adaptability에 달려 있음을 기억하라.

 

저자의 전략적 변곡점 통과 과정

인텔이 메모리사업에서 생존을 위해서 마이크로프로세서 사업을 주력으로 변모하기까지의 과정 총 3년가량이 걸렸던 전략적 변곡점 통과 과정에서 이런 일들이 있었다고 한다.

기존의 정체성의 붕괴와 기존 집단으로부터의 저항이 있었다. 그러나 내부 저항과는 달리 고객들은 외부 객관적인 시각이라 인정해주는 현상을 겪는다. 그러므로 외부인처럼 객관적이고 합리적인 시각을 갖추고 있어야 한다. 만약 우유부단했더라면 두 마리 토끼를 모두 잃었을 것이다.

저자가 직면한 현실에 대한 깨달음은 무어와 나눈 짧은 대화에서 순간적으로 떠오른 직관이었지만, 그 대화의 결론을 실행하는 데는 몇 년이 걸렸다. 이처럼 직관에서 시작해 실행의 결과로 만드는 변곡점 통과 과정에서는 여러 가지의 우여곡절이 있다.

 

전략적 변곡점을 파악하는 방법 신호와 잡음을 구별하는 방법

대부분 영업 사원들이 경영진보다 고객 수요의 변화를 먼저 파악하게 된다. 그리고 전략적 변곡점이 다가온다면 다음과 같은 질문들이 생길 것이다. 신호와 잡음 어떻게 구별할 것인가?, 핵심 경쟁자가 바뀌고 있는가?, 핵심 보완자가 바뀌고 있는가?, 주위 사람들이 갈피를 못 잡는 듯 보이는가? 주목해야 할 카산드라 같은 사람들은 보통은 중간 관리자들이고 대개 영업부서에서 일한다. 그래서 그들의 말을 경청해야 된다.

* 카산드라란? 그리스 신화에 나오는 프리아모스 왕의 딸. 트로이의 멸망을 예언하였다.

결론은 가장자리로부터 전해 오는 소식을 해석하는 것이 신호와 잡음을 구분하는 과정에서 대단히 중요한 일이다.

 

전략적 변곡점 구별에 있어 리더가 가져야 할 태도

우선은 전략적 변곡점에서 일어나는 변화들에 있어 나온 첫 버전의 함정에 빠지지 말아야 한다. 장기적 잠재력과 중요성을 예단하지 않도록, 신호와 잡음을 구별하는 능력을 스스로 길러야 한다. 전략적 변곡점의 여부를 확인할 때에는 보통 여러 영역 간의 다툼을 수반하는데, 불행히도 지름길은 없다. 복잡한 문제에서 잘못된 결정을 내리는 리더에게는 명예가 주어지지 않는다. 이미 들었던 조언을 다시 듣게 될 때까지, 당신의 직감에 확신이 들 때까지 충분한 시간을 가져야 한다.

데이터에 관해서 언급을 하자면, 데이터는 과거에 관한 것이고 트렌드를 다룰 때는 합리적인 데이터를 대입하려들기 보다는 경험적인 관찰과 본능에 의존하는 편이 낫다.

 

실리있게 두려움을 활용하라.

패배의 두려움을 잊지 말아야 한다. 경쟁의 두려움, 실패의 두려움, 패배의 두려움은 모두 강력한 동기부여 요인이 될 수 있다.

자기의 생각을 표출하지 못하게 만드는 두려움이야말로 독이 된다. 이런 두려움보다 조직의 발전에 해로운 것은 없다. 어떤 상황에서든 ‘메신저를 죽여서는’ 안 되며 구성원 중 누구든 그렇게 하지 못하도록 해야 한다.

 

벽을 허물고 대립과 합의를 통해 협업한다.

이상적인 조직 구성원들의 경우에는 결과(아웃풋) 지향적이고 건설적인 대립에 익숙하고 그런 솔직함이 우리가 더 나은 결정을 하고 더 나은 해결책에 도달하는데 얼마나 도움이 되는지 잘 알고 있다.

저자는 당시에 지식수준이 높은 사람들과 조직 관리력이 뛰어난 사람들 사이의 벽을 깨뜨리기 위해 많은 노력을 기울였다. 상대편의 지식을 존중하고, 상대편의 지식이나 지위로 인해 위협받지 않아야 한다. 최선의 해결책을 도출하도록 지식수준이 높은 사람들과 조직 관리력이 높은 사람들 사이에서 지속적인 협업이 일어나는 문화 풍토가 갖추어져야 한다. 리스크를 감수하려는 이들에게 걸맞은 보상을 해주어야 한다.

 

이 문제 역시 감정의 문제를 수반한다

회사가 전략적 변곡점 통과 고정에 어떻게 대처하는가는 전적으로 매우 ‘감성적인 soft’ 문제이므로 감정이 거의 적나라하게 드러나는 영역이다. 즉 그것은 ‘경영진이 감정적으로 위기에 어떻게 대응하는가’에 달려 있다.

감정적으로 처음에는 도피 또는 우회의 감정을 보이는 경우가 많다. 훌륭한 리더들 역시 마찬가지이다. 하지만 결국에는 ‘수용과 행동’ 단계에 도달한다.

 

혼돈이 필요한 성장

그것은 다음과 같은 ‘실험’을 통해 이루어진다. 조직에 통상 가해지던 통제의 수준을 완화하는 것이 중요하다. 이때의 조직 운영의 구호는 “혼돈이 지배하게 하라”가 되어야 한다.

그러나 실험과 혼돈의 단계를 거치지 않으면 낡은 질서는 새로운 질서에 자리를 내주지 않을 것이다.

논란이 없는 실험은 없다.

 

타이밍이 전부이다.

적절한 행동이 일찍 단호하게 취해진다면 사업의 필연적인 변화는 훨씬 덜 고통스럽고 훨씬 더 성공적일 것이다.

이상적으로는 우리가 알지 못하는 새로운 환경이 은밀히 다가오고 있다는 두려움을 품고 항상 긴장하며 대비하고 있어야 한다. 비즈니스 세계에서 수십 년 동안 연마한 판단력, 직감, 관찰력에 힘입어 긴박감을 늦추지 말아야 한다.

 

새로운 맨탈 맵으로 산업구조의 변화를 인지하라.

멘탈 맵은 모호해지기 쉽다. 자신의 생각을 반드시 글로 표현해야 한다.

산업 맨탈 맵과 그 역학관계에 대해 같은 시각을 공유하는 것은 조직의 적응력 강화에서 고위 경영자건, 중간 관리자건, 노하우 관리자건, 산업 멘탈 맵을 향상 할수록 더 나은 행동을 취할 수 있을 뿐 아니라 그 행동이 바람직하다는 확신이 더욱 커질 것이다.

 

죽음의 계곡을 건너는 법

“우리가 추구할 것과 추구하지 않을 것을 알려주는 명확한 방향은 전략적 탈바꿈의 후반 단계에서 매우 중요하다” 전략적 변곡점을 극복하도록 조직을 이끄는 것은 미지의 땅을 가로질러 가는 것과 같다.

이 시점에서는 회사의 모습이 어떠해야 하는지에 대한 ‘멘탈 이미지mental image’를 명확하게 그려야 한다는 것이다. 혼란스러워하는 지친 직원들에게 간단명료하게 소통할 수 있을 정도로 뚜렷해야 한다.

이는 ‘비전 vision’이라고 부를 수 있다.  비전 설정에 있어서 회사의 정체성을 지나치게 단순화하고 전략적 초점을 지나치게 좁게 잡을 위험이 있다. 그러나 지나친 단순화의 위험은 모든 경영진의 요구를 모두 반영하는 위험에 비하면 아무것도 아니다.

전략적 변곡점을 통과하는 것은 ‘과거의 우리’에서 “미래의 우리’‘로 회사를 근본적으로 탈바꿈한다는 뜻이다.

드러커가 지적했듯이, 조직의 탈바꿈 과정에서 요구되는 핵심 활동은 자원을 기존 사업 개념에 적합한 곳에서 새로운 사업개념에 적합한 곳으로 전면적으로 이동시키는 것이다.

물적 자원 뿐 만 아니라 우수 인재와 그들이 지닌 지식과 스킬, 전문성 같은 인적 자원 역시 중요한 자원이다. 인적 자원을 키우려면 배움이 필요한데, 배우려면 철저한 자기 관리가 필요하다.

곧, 전략적 탈바꿈을 이루려면 훈련이 필요하고 생산 자원, 관리 자원, 시간 등 모든 자원의 재배치가 필요하다.

 

자기 시간을 어떻게 사용하는가?

그래서 리더의 위치에 있다면 자기 시간을 어떻게 사용하는가가 매우 상징적인 가치를 지닌다. 무엇이 중요하고 무엇이 그렇지 않은지를 그 어떤 연설보다 훨씬 강력하게 전달하기 때문이다.

 

전략적 행동으로 조직을 리드하라.

피터드러커 Peter Drucker는 어느 경제학자의 말을 인용해 “기업가란 생산성이 낮은 분야에서 생산성이 높은 분야로 자원을 이동시키는 사람이다.”라고 정의할 수 있다.

전략적 목표를 달성하기 위해서 자원을 배치 또는 재배치하는 것은 ‘전략적 행동’의 한 예다.

전략적 행동은 구성원의 삶에 즉각 영향을 미치기 때문에 아주 중요하다. 전략 계획과는 달리 전략적 행동은 바로 지금 일어나는 일이다. 이 행동들이 전략적 변곡점을 통과한 다음에 지닐 기업 이미지와 일치한다면 각각의 행동들이 서로를 강화할 것이다.

‘명확하게 표현된 최종 결과와 일치하는 일련의 점진적인 변화를 이루어 내는 것’ 은 곳 이상적인 전략적 행동이라고 볼 수 있다.

 

필수적으로 동반되는 희생 참아내야 한다.

전략적 변곡점을 통과하는 동안의 전략적 행동이 눈살을 찌푸리게 만드는 것은 그리 문제 될 것 없다. 하지만 그 타이밍은 아주 적절해야 한다.

 

스스로를 정의하는 것의 중요성

저자는 인텔은 PC를 범용 정보 기기로 간주함으로써 엄청난 기회를 잡았다.

우리는 이제 이 시대를 무엇으로 정의할 것인가?

 

명확한 전략이 필요한 죽음의 계곡 : 리더가 곧 롤 모델

첫째, 명확하고 단순한 전략 방향 없이는 죽음의 계곡에서 조직을 탈출시키기가 매우 어렵다.

둘째, 죽음의 계곡 건너편을 향해 걷는다고 여길지 모르지만 그곳이 진짜 출구인지 아니면 신기루인지 확신할 수 없다.

우리가 추구하는 것이 무엇인지 그리고 추구하지 않는 것이 무엇인지 설명하는 명확한 방향 설정은 전략적 탈바꿈의 후반기에 매우 중요하다. 혼돈의 시기가 지나고 실험할 때도 지났다. 이제는 전진 명령을 내려야 할 시기이다. 모든 자원을 가지고 전력투구 할 때이다.

리더는 새로운 전략의 롤 모델이 되어야 한다. 행동을 새로 설정하라. 그런 행동의 상징성이 조직 내에서 커다란 파급효과를 일으킬 것이다.

강력하게 자신의 결심, 의지, 비전을 보여 줄 방법을 찾아야 한다. 많은 사람을 상대해야 할 때는 아무리 거듭 소통하고 거듭 설명해도 충분하지 않다. 이메일을 통해 리더 자신에 대한 질문에 응하고 생각의 핵심을 잘 전달하라. 이것은 레버리지가 높은 활동이다. 이는 ‘전 직원 회의’와 동일한 수단이라고 간주하라.

 

다운과 보텀업의 역학관계와 그 조화

두 유형의 행동을 시계추처럼 왔다 갔다 하는 것은 전략적 탈바꿈 과정을 헤쳐나가는 가장 좋은 방법이다. 모순과 대립을 지양해 더 높은 차원의 해답을 찾는 이러한 역동적 합의과정은 필수 사항이다.

  1. 논쟁을 감수하고 장려한다. 논쟁은 격렬하게 진행되고, 이슈를 탐색하는 데 집중하며, 지위 고하를 가리지 않고 벌어지고, 다양한 배경을 지닌 사람들이 참여한다.
  2. 명확한 결정을 내리고 그 결정을 받아들일 수 있다. 그런 다음 조직 전체가 그 결정을 지원한다.

 

책 내용 중 기억에 남는 세줄

  1. 10배의 힘(전략적 변곡점)에 직면할 때 나 자신이 얼마나 보잘것없고 무력한 지 나는 알게 되었다.
  2. 전략적 변곡점은 사실상 ‘점’이라는 말은 정확한 표현이 아니다. 그것은 점이 아니라 길고도 고통스러운 투쟁 과정이다.
  3. 해결은 실험을 통해 이루어진다. 과거의 관습에서 탈피해야 새로운 통찰이 생긴다.

나는 이 책에 대해서 창업자와는 또 다른 경영자의 자세를 가르쳐준 책이라는 평을 남기고 싶다.